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如何调整结构,以优化的配置来服务客户
发布时间:2018-11-05   查看次数:174

重资产运营时,三方物流企业的团队构成,通常是车辆管理部+运输业务管理部,车辆管理部门作为车辆保障部门,直接为运输业务管理部门服务,所以,重资产运营的最大优势就在于运力保障能力和服务质量两个方面,为啥呢?因为业务部门对车辆使用有很大的话语权,车辆可以随时听从业务部门调派,而且,因为司机是三方物流的正式职工,很清楚无论是在提货端仓库还是交货端现场,自己的一言一行都代表着公司的形象,所以在遇到突发情况时,都会最大程度地维护公司的利益,减少跟客户的冲突。
当然,这种模式,也有很多的弊端,接下来简单做个补充:
(1)畸形的返程费用控制办法
彼时,三方物流的业务部门主要是以项目运营保证为目的,所以,企业对他们只考核单程的收入与支出,至于,车辆返程的回货问题,不作为其考核重点。但返程如果空车的话,看得见的成本就是油费和路桥费,看不见的还有车辆的固定成本,比如车辆折旧费用。所以,企业为了保证挣钱,在报价时,会把返程的费用摊到报给客户的运输价格中,这也是三方物流在刚开始实行业务外包后,利润可观的原因之一(车队因为本身有来回货,所以,单程的价格就比较低一些);
(2)重视运营,忽视市场拓展
我在之前的文章里讲到过,当年物流行业里的国家队,一大部分业务是为国家的战略发展服务的,另一部分业务,是有物流需求的企业自己找上门的。彼时,三方物流企业手中有干不完的业务,所以,市场开发团队,不存在的。
轻资产运营后,大量的运营以及车辆管理人员开始出现闲置,有一少部分人被车队挖走,留下来的人员被重新做了分工,此时,三方物流企业内部的组织结构随着车辆的出售以及业务的外包,发生了重大的变化。
运输业务管理部门,按照不同的客户,成立了不同的项目组,项目组内部设有:运输调度、运输现场、客服人员、项目主管、项目经理(通常是大一点的项目才会设置项目经理岗,或者是几个小项目安排一个项目经理),几乎是取消了车辆管理部(因为自有车的数量很有限,管理难度小,只需要留下几个人即可),增加了市场开发部门(没有新的业务进来,有一些人没事儿做,就要面临下岗)。
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